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一次学习 终生受益从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力【时间地点
一次学习 终生受益
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间地点】 2015年4月20-21上海、4月23-24北京、 4月27-28深圳、
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发
质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 单独一人3200元，4980元买一赠一（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【咨询热线】 0755-6128 8075(深圳) 020-6113 3775(广州)
021-5187 0612(上海) 010-5166 1851(北京)
QQ 1985888
课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以翔宁上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工
程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个
转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。
培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领
导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan
，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司
工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开
发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理
、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项
目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母
项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包
括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重6.习惯之四：发挥优势1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点3)发挥优势要求我们做到什么4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大2)研发团队合作的5种方式3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5)研发冲突的原因6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性8)冲突的状况与组织绩效9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手
、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职
涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界
从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力
【时间地点】 2015年4月20-21上海、4月23-24北京、 4月27-28深圳、
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发
质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【学习费用】 单独一人3200元，4980元买一赠一（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）
【咨询热线】 0755-6128 8075(深圳) 020-6113 3775(广州)
021-5187 0612(上海) 010-5166 1851(北京)
QQ 1985888
课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以翔宁上的研发中基层主管都是从技术 能力比较强的工
程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1.角色不能转换，过度关注技术细节；
2.认真帮助下属可是他们并不买账；
3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
5.上司让制定工作计划，可却无从下手；
6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
7.……
这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个
转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探
讨的内容。
培训收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领
导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助 学员制定Action Plan
，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师介绍：【Giles】
研发管理领域品牌资深顾问
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
清华大学研发管理特聘教授
专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司
工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开
发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理
、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项
目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖
咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母
项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包
括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力。
课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技
术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重6.习惯之四：发挥优势1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点3)发挥优势要求我们做到什么4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大2)研发团队合作的5种方式3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5)研发冲突的原因6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性8)冲突的状况与组织绩效9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数“革命先烈”的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达
，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的“因人而异”的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手
、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职
涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。
11)资力能力及报酬的关系、业界
0/5000
A aprender lecciones de vidaTecnología de gestión-Gerente de investigación y desarrollo de liderazgo y ejecución de"El tiempo y lugar" en abril de 2015, Shenzhen, Shanghai, 20-21 de abril Beijing, 27 y 28 de abril, y "Los participantes" corporativo CEO/Gerente General, investigación y desarrollo Gerente General / Vice President, Chief Engineer/Project Manager/product manager, director técnico, desarrollo, Director Departamento de investigación y desarrollo de la prueba Gerente de calidad, PMO (Project Management Office), en puestos directivos y técnicos, Director "Los costos del estudio" solo 3200, 4980 dólares para comprar uno y llévese otro gratis (incluyendo notas del curso, almuerzo, impuestos, té, etc.)"Línea directa" 0755-6128-8075 (Shenzhen) 020-6113 3775 (Guangzhou) 021-5187-0612 (Shanghai) 010-5166 1851 (Beijing) QQ 1985888Fondo del curso:Basado en experiencia nuestros muchos años de en desarrollo de consultoría encontrado es que las empresas chinas 95% a Xiang-Ning en el principal supervisor en la investigación y desarrollo de capacidad tecnológica relativamente fuerteCheng Shizhong promovido, muchas palabras sin una posición gerencial en el proceso de investigación y personal de desarrollo de la tecnología de gestión tiene los siguientes problemas:1. el papel no se puede convertir, centrado demasiado en los detalles técnicos;2. ayudar a subordinados pero en serio no se venden;3. práctica, demasiado ocupado para quemar, pero los jefes que piensan que la eficiencia es muy baja;4. se espera que esa opinión personal, pero no dice nada, no dispuesto a asumir la responsabilidad;5. el jefe pidió para desarrollar planes de trabajo, pero no se puede iniciar;6. no sé cómo funciona, cómo dirigir un equipo, mucho menos saber cómo asegurar que nada salga mal en tu equipo;7.......Estos problemas resultaron en puestos directivos técnicos se siente tan cansado pero no puede lograr sus objetivos generales.Cambiando de un técnico que es responsable de Gerente de proyecto técnico y responsable de todo el proceso a un administrador profesional en los campos, en elEn el proceso de transformación, técnicos cuenta qué metamorfosis, al cual capacidad de gestión, tales como cómo desarrollar su propio liderazgo es el objetivo de este curso de estudiosRecuperar contenido.Beneficios del entrenamiento:1. profesor, compartir más de 500 espectáculos y gestión del desarrollo de formación, experiencia profesional, a través de ayuda interactiva en vivo estudiantes resolver hacia la confusión de gestión2. Resumen y análisis del personal técnico de la tecnología de manejo de problemas comunes3. principales implementaciones de tecnología al proceso de gestión para implementar varios cambios4. aprender de la tecnología para gestionar cinco buenos hábitos (juego orientado a resultados, holístico, centrado, a nuestros puntos fuertes, lluvia de ideas)5. maestro de habilidades de comunicación y liderazgo6. master en puestos gerenciales requieren cuatro principales habilidades gerenciales (objetivos y plan, organizar y asignar el trabajo, control y corrección, cuelloGuía e inspiración)7. entender la consecución exitosa de varios elementos clave de la transformación de la tecnología de gestión8. cuota de investigación profesor en más de 30 proyectos asesor de información del caso (muestra de plantillas, formularios,...... ) Y ayudar a los participantes a desarrollar el Plan de acción, Permitiendo que el aprendiz volver después de participar en la formación de buenas prácticasConferenciante: "Giles"Consultor senior de gestión de desarrollo de marca de áreaTraducir al chino webmaster de PDMA manual de desarrollo de nuevos productosInvestigación, desarrollo y gestión de profesor distinguido de la Universidad de TsinghuaTrayectoria profesional: Más de 10 años de investigación de alta tecnología y prácticas de gestión del desarrollo, típicamente de tecnología para la gestión de la empresa práctica de expertos en gestión. En una empresa de comunicaciones conocidosDurante el trabajo, como Ingeniero de hardware, Ingeniero de software e Ingeniero de sistemas (Ingeniero de diseño de sistema) participando en una serie de pequeños y grandes proyectos abiertosCabello, tienen cinco años de experiencia en desarrollo de productos, asumir la gestión de un número de proyectos y trabajó como un desarrollo de Office Manager, Gerente administrativo, gestión proyectos de investigación y desarrollo, Gestión técnica, Vicepresidente de investigación y Director de desarrollo del centro y preside la compañía ha experimentado gestión de investigación y desarrollo (incluyendo administración, investigación y desarrollo el proceso de investigación y desarrolloProyecto de gestión, investigación y desarrollo, el desarrollo de la gestión de recursos humanos módulo de administración de IT) normalización del caos para todo el proceso. 1998 comenzó la cooperación a largo plazo con top InternacionalConsultores trabajo junto y como uno de los primeros miembros del grupo central y líder mundial de consultoría empresa líder en el desarrollo de proyectos de gestión de cambio y su padreProyectos corporativos planificación de proyectos y también sirve como profesor titular en la empresa, es responsable de la construcción de cultura de la empresa en el desarrollo de propulsión y de aterrizaje puestos de trabajo.Experiencia en investigación y desarrollo en consultoría de gestión: Ha trabajado como Director, Gerente de proyecto, líder por más de 10 investigaciones y desarrollo de proyectos de consultoría de gestión para ayudar a estas empresas a establecer el sistema de gestión de investigación y desarrollo (para proyectoIncluyendo los procesos, organización, funcionamiento, él), efectivamente mejora la gestión de la capacidad de investigación y desarrollo e innovación de la compañía.Esquema del curso:Y análisis de casos1. discusión: tendencia técnica de problemas de gestiónEn segundo lugar, de la tecnología de administración de roles y roles1. ¿por qué quieres de la tecnología de gestión (fondo, razones)2. localización y calidad modelos de directivos3. ¿Cuáles son las posiciones de gestión técnica4. técnicas gestión papel y núcleo de trabajo (director técnico no dice hacer no técnico, pero el más alto el nivel de gerentes de tecnología, el más necesario habilidadesOperación palmo, perspicacia y mercado perspicacia, sino también en comunicación, liderazgo y gestión de competencias tecnológicas)5. características del personal técnico y gerencial6. características de los investigadores7. la investigación y el desarrollo personal y el personal de ventas, los trabajadores en diferentes8. roles durante el análisis de los problemas comunes1) solo para empujar a otros a resolver problemas2) rigidez y elasticidad del maestro3) de administrador para gestionar personas y las cosas cambian;4) cambio de problema para promover la resolución de problemas;5) cambio de problema para promover la resolución de problemas;9. senda de crecimiento cambio de papel (papeles, actitudes, conocimientos y habilidades)10. Perfore con una discusiónEl buen hábito de tres, de la tecnología de gestión1. el valor y el cultivo de hábitos2. los hábitos y principios3. uno: orientado a resultados1) la relación entre el proceso y los resultados2) los resultados de diversas investigaciones y desarrollo posiciones deben ser completados3) búsqueda de la felicidad o la alegría4) requisitos de gestores de investigación y desarrollo orientado a resultados5) Seminario: Gerente de desarrollo ¿qué hacer en el trabajo específico a ser orientada a resultados.6) Comentario: desarrollar metodología global de gestión de recursos (garantizar la relación entrada-salida recursos como un todo)4. hábitos II: toda la¿1) de investigación y desarrollo en todos los niveles de la gestión global donde?2) a lo largo de toda la petición (entender su posición y sus contribuciones en el desarrollo de la cadena de valor)3) el establecimiento de investigación y desarrollo de cultura de la combinación creativa de equipo técnico y normativo4) única creatividad y desarrollo estándar del conflicto5) resolver este conflicto de ideas6) el establecimiento de reglas de juego del equipo¿7) estudio de caso: ejecutivos en qué circunstancias podrían hacer una excepción?¿8) estudio de caso: equipo de investigación y desarrollo para promover lo que, contra lo que?¿9) estudio de caso: recompensa y castigo en las reglas del juego establecieron fundamentos de qué?10) equipo de investigación y desarrollo del edificio cultural creativa (fomentar la innovación, fomentar errores y fomenta la creatividad)11) establecimiento del equipo de investigación y desarrollo normativo de la cultura (normativo, disciplina, procedimientos, normas, fabricación y mantenimiento, seguridad, etc.)5. costumbre III: centrado1) Análisis de gestión de la investigación personal ocupado, pero no hay resultados de las causas2) investigación y desarrollo de gerentes categoría (cuatro cuadrantes) y gestión del tiempo3) preguntas: todo el mundo sabe que debe ser en cuatro cuadrantes de la obra puede ser mal ¿por siempre organizamos la secuencia?4) discusión: ¿Qué es importante para el desarrollo de gerentes para terminar el trabajo? ¿Trabajo pertenece a que asignados por cuadrante líder?5) estudio de caso: Cómo funcionan los gerentes enfocados 6. hábitos de cuatro: tomar ventaja de 1) diferentes investigadores tienen alguna ventajas2 jugaba ventaja o superar 3) jugar a nuestras fortalezas tratamos de 4) usando métodos pueden sacar ventaja de distintos desarrolladores 7. habitual cinco: ideas1) Cómo maximizar el rendimiento del equipo, 2) equipo de investigación y desarrollo de 5 clases de modo 3) diferencia (cuatro niveles), así que quieres una lluvia de ideas¿4) diferencias pueden conducir a un conflicto? Relación entre diferencia y el conflicto 5) investigación y desarrollo de la causa de conflicto 6) por los conflictos entre desarrolladores y testers, será QAsituación de conflicto 7) conflicto destructivo y constructivo 8) y desempeño organizacional 9) discuten conflictos en video (Project Manager, QA, relación subordinada) 10) ideas frecuentemente utilizado metodología (brainstorming, Delphi)Administradores D, investigación y desarrollo sobre cómo comunicarse con el liderazgo1. ¿liderazgo y capacidad de comunicación del Gerente investigación no entiende la tecnología?2. ¿por qué sentía bien pero ningún jefe o aprobación del líder trabajo de desarrollo?3. la importancia de la comunicación y liderazgo4. los numerosos "mártires revolucionarios" compartan las lecciones5. tipo de comunicación liderazgo6. efectos de tipo de comunicación liderazgo en comunicación7. comunicación con problemas de liderazgo (especialmente aquellos sin liderazgo técnico)8. los puntos principales de la comunicación y el liderazgo9. altos dirigentes como estilo de comunicación10. el método de comunicación con el liderazgo y las habilidades11. comunicación y liderazgo prudente de empatía12. informe al liderazgo y herramientas13. reunión de la dirigencia categorías de preguntas más frecuentes¿14. siempre perseguido en la reunión le preguntada por qué liderazgo?15. necesidades altos directivos de investigación y desarrollo para comunicar información (desarrollo estado, estatus, gestión y optimización de sus recursos) fueron introducidos y las demostraciones de la plantilla.16. las necesidades reales de liderazgo distinguido17. para tener éxito de la tecnología de gestión, primero hacer un éxito de los subordinados18. cómo ser un exitoso subordinado19. el seminario: la experiencia de esta unidad de aprendizaje incluye mejora tres notas despuésCinco, de tecnología para la gestión de una de las capacidades de gestión de cuatro base: metas y planes1. los efectos de nuestras propias metas2. la relación entre el equipo de objetivos y metas personales3. de acuerdo con llamadas de estrategia de la compañía para el desarrollo de r y los objetivos del proyecto de investigación y desarrollo4. investigación y departamentos de desarrollo y proyectos y cómo se cortaron en individual5. cómo ayudar a subordinados de objetivos de trabajo conjunto6. formulación meta y emitido (inteligente, compartir, compromiso y visión (PBC))7. el objetivo del proyecto por qué no es fácil inteligente8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难10.研发工作计划的PDCA循环11.研发流程与计划的关系12.研发项目计划制定的流程13.PERT、关键路径和GANNT14.为什么研发项目计划不用PERT图15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下 三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色 定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2.研发执行力缺失的原因分析3.常见研发组织形式及优缺点4.如何对研发工作进行分解5.给研发人员分派工作的原则6.给研发人员分派工作的步骤7.给研发人员分派工作中容易出现的问题8.研发沟通管理的内容9.沟通的目的与功能10.沟通的种类与方式11.有效沟通的障碍/约哈里窗12.面对面沟通避免的小动作13.如何给其它部门分派研发工作14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？¿17. estudio de caso: desarrollo de cómo es grande, el técnico hizo que error es aceptable?¿18. estudio de caso: la tarea se le dio para hacer mal sino porque está teniendo problemas y qué hacer con él?19. estudios de caso: una persona para emprender varios proyectos se encontró con un conflicto de recursos do20. un estudio de caso: los dos líderes no están de acuerdo, ¿qué debo hacer?Los siete, de la tecnología a la gestión de tres de las capacidades de gestión de cuatro base: control y corrección1. investigación y desarrollo del trabajo es difícil de controlar2. investigación de gestión del trabajo y gestión de riesgos3. investigación y desarrollo de pasos4. investigación y desarrollo de métodos de control: reuniones (acciones específicas con plantillas)5. investigación y desarrollo control método II: informes mecanismo (acciones específicas con plantillas)6. investigación y desarrollo control método III: auditoría (acciones concretas con plantillas)7. investigación y desarrollo control método IV: contratos y libros de tareas (acciones específicas con plantillas)8. investigación y desarrollo control el sistema de alerta temprana (acciones específicas con plantillas)9. investigación y desarrollo control método seis: lecciones aprendidas (acciones específicas con plantillas)10. investigación y desarrollo de control siete: evaluación (acciones específicas con plantillas)11. investigación y métodos de control de desarrollo VIII: control informal (acciones específicas con plantillas)12. investigación y desarrollo sobre cómo medir, gestión cuantitativa (¿cuáles son los indicadores cuantitativos, PCB)13. con respecto al control de errores (empleando no sospechan, un líder ausente, con innovación Paradox)14. ejecución de desarrolloOcho, de la tecnología a la gestión de cuatro de cuatro habilidades fundamentales: liderazgo y motivación1. investigación y Desenvolvemento de la fuente de2. investigación y líderes de desarrollo cómo desarrollar carisma3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5.研发领导如何授权6.研发领导如何辅导下属和培养接班人7.研发部门中的“因人而异”的管理方法1)白金法则2)如何管理你团队性格特征不同的下属3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？8.研发人员的考核与激励（专题讲解）1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法2)定性与定量考核法；3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析8)末位淘汰法9)各层次技术人员考核要求及关键内容9.研发技术型人才的培育与任职资格管理1)研发技术型人才的素质模型与特点2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的 培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法1)研发技术型人才的需要2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。11)资力能力及报酬的关系、业界
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Un beneficio de por vida de aprendizaje
de la técnica a la dirección - gerente de desarrollo de liderazgo y ejecución
tiempo y lugar [] 20 al 21 abril, 2015 Shanghai, Beijing, 23-24 de abril de 27 a 28 ab en Shenzhen, negocio [asistentes] CEO / Director General de I + D y gerente general / vicepresidente, gerente de la prueba total de trabajo de la empresa / Director Técnico, Gerente de Proyectos Gerente / producto de I + D, en I + D Gerente de Calidad, PMO (Project Management Office) director, tomaron posiciones de gestión de la tecnología personal costos [aprendizaje] una sola persona 3.200 yuanes, 4.980 yuanes para comprar uno por uno gratis (incluyendo notas de la conferencia, el almuerzo, los impuestos, refrescos, etc.) [Línea] 0755 hasta 61.288.075 (Shenzhen) 020-61133775 (Guangzhou) 021- 51870612 (Shanghai) desde 010 hasta 51.661.851 (Beijing) QQ 1985888 Antecedentes del curso: De acuerdo con nuestros muchos años de experiencia en I + D de consultoría de gestión se encuentra el 95 por ciento de las empresas chinas para desarrollar director bases Ning Xiang en la capacidad técnica es fuerte a partir del trabajo de los ingenieros - recogido un montón simplemente a un puesto directivo en la presencia de personal de I + D de tecnología de procesos para la gestión de las siguientes preguntas: 1. El papel no se puede convertir, excesiva atención a los detalles técnicos; 2. graves subordinados ayuda pero no lo compre; 3. Todo manos, alucinante, pero el jefe era demasiado ineficiente; 4. subordinados esperanza hablan, pero no dijeron nada, no quieren asumir la responsabilidad; 5. jefe deje planes de trabajo, saber por dónde empezar puede; 6. No sé cómo asignar el trabajo, la forma de dirigir un equipo, pero no saben cómo hacer que su equipo no se equivoca; 7. ...... estos problemas llevaron a un técnico de trabajo gerencial cansado todavía no puede lograr efectivamente el objetivo general. Sólo el director técnico del equipo técnico para la transición de un gerente de proyecto a cargo de todo el proceso y las áreas de responsabilidad de un gerente profesional, en este proceso de transformación, el personal técnico para lograr lo que la transformación, que la capacidad de gestión de dominar, Cómo desarrollar su propio liderazgo, etc. Este curso se centra en la exploración de discutir el contenido. Beneficios de entrenamiento: 1. Compartir conferenciante más de 500 I + D de capacitación en gestión de la experiencia profesional a través del sitio interactivo para ayudar a los estudiantes a resolver la confusión hacia la gestión 2. Resumen y Análisis de personal técnico de la técnica a la gestión de los problemas comunes en el proceso 3. dominado desde un Varias técnicas para gestionar el proceso para lograr la transición de técnica a la dirección 4. Comprender los cinco buenos hábitos (logro-orientado, nos fijamos en la situación general, se centran en ventaja clave, lluvia de ideas) 5. dominar el método de comunicación y habilidades de liderazgo 6. Después de lograr captar en el trabajo tiene que dominar cuatro habilidades básicas de gestión (meta y planificar, organizar y asignar el trabajo, control y corrección, plomo guía y motivar a) 7. Aprender de la exitosa implementación de varias tecnologías clave para gestionar elementos de cambio 8 Compartir en profesores más de 30 de consultoría de gestión de proyectos de datos de casos de I + D (plantillas, formas, muestra ......), para ayudar a los estudiantes a desarrollar el Plan de Acción , para que los participantes regresaron a su propia empresa después de participar en la formación puede ser una buena práctica Instructores: [Giles ] consultor jefe desarrolló la marca "PDMA Producto Nuevo Manual de Desarrollo de" traducción al chino moderador I + D Gestión de la Universidad de Tsinghua Profesor Distinguido de fondo profesional: Diez años de investigación y desarrollo de las prácticas de gestión de la empresa de alta tecnología, la práctica típica en la gestión empresarial de la técnica a los expertos en gestión . En una empresa de comunicaciones conocido durante el trabajo, ya que los ingenieros de hardware, ingenieros de software e ingenieros de sistemas (trabajo de diseño total del sistema) que participan en varios proyectos pequeños y grandes abierto pelo, cinco años de experiencia en el desarrollo de productos específicos, comprometido a gestionar múltiples proyectos trabajo, se desempeñó como gerente de gestión de I + D del proyecto, la investigación y la oficina de gestión del desarrollo gerente , director general adjunto, director de tecnología de investigación y centro de desarrollo de Departamento de Gestión de TI, presidido esta experiencia y participar en la gestión de D (incluida la I + gestión de procesos D, plazo en I + D I + gestión de proyectos, desarrollo de recursos humanos la gestión, la investigación y el desarrollo y el módulo de gestión de TI) confusión a todo el proceso de construcción de la normalización. El año 1998 comenzó un largo plazo y de primer orden internacional consultores trabajando juntos, y como el primer miembro del equipo central en colaboración con los principales internacional firma de consultoría líder en el desarrollo del proyecto y su matriz cambiar los proyectos de planificación de TI nivel sociedad del proyecto, la compañía también sirve como un profesor titular, responsable de promover la construcción de la cultura empresarial y trabajo de piso en investigación y desarrollo. I + D experiencia en consultoría de gestión: trabajó como director del proyecto, director del proyecto, llevó más de 10 de I + D de proyectos de consultoría de gestión para ayudar a estas empresas a establecer un sistema de gestión integral de investigación y desarrollo (paquete de proceso, organización, funcionamiento, incluyendo, IT), mejorar eficazmente la I + D de la compañía la gestión y la innovación. Esquema del curso: I. Estudio de Caso 1. Discusión: tecnología para gestionar problemas En segundo lugar, la conversión de la función y el papel de la tecnología para la gestión de la tecnología para la gestión 1. ¿Por qué (antecedentes, motivos) 2. Papel de la gestión y la calidad Modelo 3. ¿Qué son la gestión técnica posiciona 4. papeles director técnico y el trabajo básico (director técnico no quiere decir que no lo hacen la tecnología, pero cuanto mayor sea el nivel de los administradores de tecnología, más necesidad técnica de arte amplitud, la tecnología y la sensibilidad del mercado agudeza, pero también tienen que comunicar, gestión y habilidades de liderazgo) 5. rasgos de técnicos de personal de personal y gestión de características del personal de I + D 6. 7. I + D de personal y personal de ventas, trabajadores de diferentes roles durante la conversión 8. Problemas comunes 1 ) para resolver sus propios problemas para empujar a otros a resolver el problema 2) rígido y flexible de control 3) transición del administrador para gestionar personas y cosas; 4) a partir del descubrimiento del problema a resolver el problema de promover el cambio; 5) desde el descubrimiento del problema de promover la resolución de problemas cambiar; senda de crecimiento reversión 9. papel (roles, actitudes, conocimientos, habilidades) 10. ejercicios y discusión de tres, de la técnica a la dirección debe tener un buen hábito vale 1. hábitos y capacitación hábitos y principios 2. 3. Un hábito: Resultado orientada uno) relación entre el proceso y los resultados de 2) los resultados de diferentes puestos de investigación debe ser completado en 3) los resultados del proceso de la búsqueda de la felicidad o la alegría 4) orientado a los resultados de I + D gerentes requieren 5) Discusión: gestores de I + D considerado como hacer un trabajo específico se orienta en los resultados de la? 6) Comentarios: La metodología de la investigación general de gestión de recursos (recursos de I + D para garantizar que el ratio global de insumo-producto) 4. hábitos de los dos: Mirando el mundial 1) I + D en los administradores de todos los niveles del mundial ¿Dónde? 2) En cuanto a los requisitos generales (entender su posición y su contribución en el desarrollo de la cadena de valor) 3) establecer la I + D del equipo de las normas culturales y creativas de combinar la particularidad 4) determina el creativo de I + D de trabajo y conflicto normativo 5 ) para resolver este conflicto de ideas construir 6) Normas de los equipos de los juegos 7) casos de estudio: las circunstancias en las que el administrador puede hacer una excepción? 8) estudios de caso: ¿Qué de I + D del equipo defensor, contra qué? 9) estudios de caso: ¿Qué reglas del juego para establecer los principios básicos de la recompensa y el castigo es? 10) para establecer un equipo de investigación y desarrollo de la cultura creativa (para fomentar la innovación, fomentar errores, fomentar la creatividad) 11) para establecer un equipo de investigación y desarrollo de la cultura normativo (normas, disciplina, proceso normativo, la fabricación, facilidad de servicio, el secreto etc.) 5. Tres Hábitos: enfoque en clave gerentes 1) I + D ocupados pero no hay razón para el análisis de la eficacia 2) I + D gerentes de clasificación de puestos (cuatro cuadrantes) y la gestión del tiempo 3) Preguntas: Todo el mundo debe saber por cuatro cuadrantes arreglar orden de trabajo pueden ser por eso que siempre organizamos malo? 4) Debate: son gestores de I + D al final lo que es un trabajo importante? Trabajo Responsable de liderazgo en la final pertenece a cada cuadrante? 5) Caso: El trabajo de Zhang se centra en cómo cuádruple 6. Hábitos: Ventaja 1) ¿Cuáles son las de I + D de personal diferentes ventajas 2) es ventaja o para superar las debilidades de 3) nos obliga a hacer lo que la ventaja 4) qué método personal de I + D con el fin de aprovechar los diferentes hábitos 7. Cinco: brainstorming 1) ¿Cómo puede el desempeño del equipo 2) I + D del equipo mundial de Investigación y 5 maneras 3) a causa de la diferencia (cuatro niveles) para una lluvia de ideas 4) diferencias pueden conducir a conflictos él? Diferencias relaciones y los conflictos 5) el desarrollo de los conflictos seis razones) por qué los desarrolladores y probadores, QA chocará 7) destructiva y constructiva de conflictos 8) situación de conflicto y el desempeño organizacional 9) ver vídeos de conflicto discuten (Gerente de Proyecto, QA, relaciones de subordinación) 10) metodología utiliza a menudo una lluvia de ideas (brainstorming, Delphi) En cuarto lugar, la forma de comunicarse con los gestores de I + D líderes 1. gestores de I + D a no gran capacidad de comunicación y de liderazgo que no entienden la tecnología cómo hacer? 2. ¿Por qué llevar a cabo trabajos de investigación y desarrollo sentirse bien jefe o no obtiene la aprobación de la dirección? 3. La importancia de la comunicación y el liderazgo 4. innumerables "mártires" de compartir las lecciones de liderazgo de la comunicación de tipo 5. 6. El impacto de los tipos de comunicación de liderazgo de la comunicación y la comunicación liderazgo problema 7. (especialmente líderes sin experiencia técnica) 8. Puntos de comunicación y liderazgo 9. altos dirigentes, como la comunicación y el liderazgo 10. comunican, métodos y técnicas de comunicación y liderazgo 11. empatía cauteloso 12. El informe de los enfoques de liderazgo y herramientas sobre 13. Los líderes de información a menudo preguntó clasificación preguntas 14. ¿Por qué constantemente persiguiendo a los líderes en la reunión para pedir? 15. ejecutivos de I + D para comunicar las necesidades de información (estado de desarrollo, recursos, condición de optimización de la gestión) presentaciones detalladas y plantillas. 16. El liderazgo tiene que distinguir lo real de lo técnico a 17. Para gestionar con éxito el primero en tener éxito bajo 18. Cómo ser exitoso bajo 19. Discusión: Después de la experiencia enumerados en esta unidad de aprendizaje mejoraron tres puntos de cinco, a partir de Una de las cuatro habilidades de gestión central para gestionar la tecnología: las metas y planes 1. Objetivos de impacto en nuestras metas personales y las relaciones de equipo 2. Objetivos 3. Cómo desarrollar proyectos de I + D + D e I + de conformidad con los requisitos de los objetivos estratégicos de la empresa 4. I + D Cómo abordar los sectores y proyectos desglosados en persona 5. Cómo ayudar a los subordinados para desarrollar metas y objetivos a desarrollar 6. Libere (tecnología SMART, la visión de la parte del compromiso de la (PBC)) 7. ¿Por qué objetivo proyectos de I + D no es fácil de SMART 8. ¿Por qué se ha entrenado muchas veces inteligente inteligente objetivo del proyecto de investigación es imposible desarrollar una gestión 9. ¿Por qué utilizar la plantilla, utilice las tres artes, por eso siempre hay dificultades en la aplicación de la plantilla 10. El ciclo PDCA de I + D plan de trabajo 11. proceso de desarrollo de relaciones y planes 12. proceso de planificación de proyectos de I + D 13.PERT, ruta crítica y Gannt 14. ¿Por qué hacer I + D diagrama PERT proyecto 15. Como en cuatro programas de desarrollo de productos (la responsabilidad principal de este programa y el desarrollo de cuatro punto de tiempo) 16. Tutorial: la mitad de cada grupo para desarrollar un plan, publicado! Seis de cuatro habilidades fundamentales de gestión de la tecnología a la gestión de los dos: la organización y asignación de trabajo 1. Las actividades del ejercicio 30 minutos: juego de póquer - en los próximos tres interactivo (experiencia: la gestión de las personas y de las cosas, triple papel distribución objetivo , control y seguimiento, visión compartida y objetivos, los resultados de las votaciones, etc.) Ausencia ejecución 2. I + D 3. Las organizaciones de I + D en forma de ventajas y desventajas comunes 4. ¿Cómo se descompone trabajo de I + D del 5 al trabajo personal de I + D asignado Principio 6. Paso al personal de I + D asignadas trabajo de 7 a I + D del personal de trabajo asignada propensos a problemas de gestión de la comunicación el desarrollo de contenidos 8. El propósito y la función de 9. comunicar el tipo y la forma de comunicación 10. 11. barreras de comunicación efectiva / ventana de Johari un pequeño truco para evitar la comunicación cara a cara 12. 13. Cómo asignar trabajos de investigación y desarrollo en otros sectores 14. gestores de I + D en el trabajo asignado en los problemas fáciles y superar las razones 15. I + D y personal técnico para crear una visión, que representa la visión, especialmente sobre el futuro del proyecto con el equipo de estudios de caso 16: investigación y desarrollo de los miembros del equipo de base tecnológica a menudo se ven obligados a asumir el ciclo de los proyectos de emergencia, cómo tratar? Estudio de caso 17.: dar a la investigación de la tecnología espacial y personal de desarrollo en la final la cantidad, el tipo de errores se pueden hacer aceptable? Estudio de caso 18: Después de la finalización de la tarea asignada mal sino porque es, cómo hacer frente a las dificultades encontradas? 19. Los estudios de caso: un encuentro oso conflictos de recursos cuántos proyectos do 20. Estudio de caso: dos líderes no están de acuerdo, ¿cómo? Siete, de la técnica a la dirección de las cuatro habilidades de gestión central de los tres: el control y corrección 1. ¿Por qué es difícil el control de la investigación y desarrollo de la gestión de los problemas y la gestión de riesgos de la I + D de trabajo 2. Paso de trabajo 3. I + D rastreo método para controlar una de las actividades de I + D : reunión (la operación y plantilla específica) 5. I + D trabajo de los dos métodos de control: un mecanismo de información (operación y plantilla específica) 6. I + D trabajo de los tres métodos de control: Auditoría (operaciones específicas y plantilla) 7. I + D trabajo de los métodos de control de cuatro: contrato con la declaración de la misión (la operación específica con la plantilla) 8. I + D trabajo de los métodos de control de cinco: Sistema de Alerta (operación y plantilla específica) 9. El método de control de la obra de seis de I + D: lecciones aprendidas (la operación específica y plantilla) trabajos 10. I + D Siete métodos de control: evaluación (operaciones específicas y plantilla) 11. El método de control de la obra de ocho investigación y el desarrollo: el control no formal (operación específica y plantilla) trabajos 12. I + D a medida, gestión de cuantificar (que los indicadores cuantitativos, PCB) 13. Acerca de errores de control (los empleadores no dudan, a pie tesorero, contradictoria e innovación) 14. Con respecto a la I + D de ejecución de ocho, cuatro de cuatro habilidades fundamentales de gestión de la tecnología para la gestión: liderazgo y motivación 1. I + D la principal fuente de energía autoridad 2. Cómo desarrollar I + D liderazgo carisma 3. Cómo liderazgo situacional para diferentes entornos y diferente de I + D de personal 4. Discusión: cómo mejorar la cohesión y la moral de la investigación del equipo . conducido al desarrollo autorizó 5 6. desarrollaron bajo la dirección y orientación sobre cómo entrenar sucesores 7 La investigación y el desarrollo del sector "variar" método de gestión de la regla 1) platino 2) ¿Cómo manejar tu equipo con diferentes rasgos de carácter 3) Estudio de caso: Cómo investigar e identificar el potencial de gestión técnica de los subordinados? 4) técnico personalizado modo de comunicación de la investigación El respeto y el método 5) Estudio de caso: ¿Cómo manejar el equipo técnico Titanes, los lubricantes, el tipo de ganado viejo de los subordinados? 8. I + D evaluación y motivación personal (explique temático) a) establecer un equipo funcional y enfoque de equipo orientado a los proyectos a orientado a los resultados de evaluación del rendimiento 2) método cualitativo y cuantitativo de evaluación; 3) la comprensión efectiva entre los resultados del proceso, evaluación de inversiones relaciones; 4) los indicadores de rendimiento clave de método de evaluación (método KPI): plantilla, caso de la industria, la práctica método 5) método de evaluación del Balanced Scorecard (BSC): plantilla, caso de la industria 6) Acta Compromiso Empresarial Personal (método PBC): plantilla, caso, la práctica de la industria 7) proceso de evaluación y el método de evaluación de 360 grados: Análisis comparativo del caso de la industria 8) y la eliminación de la Ley 9) en todos los niveles de requisitos de evaluación de habilidades y elementos clave 9. I + D de cultivo y de gestión del talento calificaciones 1) I + D talentos y características técnicas de modelo de calidad 2) cultivan subordinados (estructura, fomentan intenciones positivas del técnico de investigación, cultivar la capacidad de la consejería de 7 pasos, cómo cultivar el desarrollo de principiante de base tecnológica , cómo cultivar el desarrollo de la columna vertebral de base tecnológica con talento de alto nivel) 3) Gestión de Calificación (modelo de carrera escalera doble, el propósito y la función de las cualificaciones, los sistemas de cualificaciones y normas, la certificación y el crecimiento, el personal de desarrollo de carrera) 4) Basado Traineeship Sistema de I + D cualificaciones técnicas del personal 5) personal profesional y técnico y personal profesional y técnico de gestión (ingenieros de sistemas, control de calidad, directores de proyectos, etc.) mecanismo de capacitación formal - un fondo de recursos 10. personal de I + D en los incentivos no materiales y los incentivos materiales método 1) personal de I + D necesita 2) Estudio de caso: ¿Qué factores afectaron el desarrollo de la tecnología basada en el personal de incentivo? 3) estudios de caso: equipo técnico que factores afectaron la moral? 4) estudios de caso: la cohesión del equipo técnico afectado por lo que los factores? 5) el gerente del método Red poli (medallas, flores, el aliento, la esperanza, la alabanza, la alerta, la crítica, golpe, frotación, matar un pollo para asustar al mono, regaños, etc. 6) Estudio de caso: ¿Cómo el uso de la tecnología basada policía subordinado? 7) Estudio de caso: Cómo utilizar los subordinados negro en técnica? 8) estudios de casos: los subordinados técnicos competentes cómo lidiar con los errores? 9) estudios de caso: cómo establecer su credibilidad en la capacidad de la tecnología orientada a que sus subordinados? 10) I + D personal de tipo físico técnico de incentivos: combinaciones de paquetes de sueldos, la estructura, los salarios, las medidas salariales, la proporción de los salarios y bonificaciones. 11) la relación entre la viabilidad financiera y capacidad de pago, la industria
de la técnica a la dirección - gerente de desarrollo de liderazgo y ejecución
tiempo y lugar [] 20 al 21 abril, 2015 Shanghai, Beijing, 23-24 de abril de 27 a 28 ab en Shenzhen, negocio [asistentes] CEO / Director General de I + D y gerente general / vicepresidente, gerente de la prueba total de trabajo de la empresa / Director Técnico, Gerente de Proyectos Gerente / producto de I + D, en I + D Gerente de Calidad, PMO (Project Management Office) director, tomaron posiciones de gestión de la tecnología personal costos [aprendizaje] una sola persona 3.200 yuanes, 4.980 yuanes para comprar uno por uno gratis (incluyendo notas de la conferencia, el almuerzo, los impuestos, refrescos, etc.) [Línea] 0755 hasta 61.288.075 (Shenzhen) 020-61133775 (Guangzhou) 021- 51870612 (Shanghai) desde 010 hasta 51.661.851 (Beijing) QQ 1985888 Antecedentes del curso: De acuerdo con nuestros muchos años de experiencia en I + D de consultoría de gestión se encuentra el 95 por ciento de las empresas chinas para desarrollar director bases Ning Xiang en la capacidad técnica es fuerte a partir del trabajo de los ingenieros - recogido un montón simplemente a un puesto directivo en la presencia de personal de I + D de tecnología de procesos para la gestión de las siguientes preguntas: 1. El papel no se puede convertir, excesiva atención a los detalles técnicos; 2. graves subordinados ayuda pero no lo compre; 3. Todo manos, alucinante, pero el jefe era demasiado ineficiente; 4. subordinados esperanza hablan, pero no dijeron nada, no quieren asumir la responsabilidad; 5. jefe deje planes de trabajo, saber por dónde empezar puede; 6. No sé cómo asignar el trabajo, la forma de dirigir un equipo, pero no saben cómo hacer que su equipo no se equivoca; 7. ...... estos problemas llevaron a un técnico de trabajo gerencial cansado todavía no puede lograr efectivamente el objetivo general. Sólo el director técnico del equipo técnico para la transición de un gerente de proyecto a cargo de todo el proceso y las áreas de responsabilidad de un gerente profesional, en este proceso de transformación, el personal técnico para lograr lo que la transformación, que la capacidad de gestión de dominar, Cómo desarrollar su propio liderazgo, etc. Este curso se centra en la exploración de discutir el contenido. Beneficios de entrenamiento: 1. Compartir conferenciante más de 500 I + D de capacitación en gestión de la experiencia profesional a través del sitio interactivo para ayudar a los estudiantes a resolver la confusión hacia la gestión 2. Resumen y Análisis de personal técnico de la técnica a la gestión de los problemas comunes en el proceso 3. dominado desde un Varias técnicas para gestionar el proceso para lograr la transición de técnica a la dirección 4. Comprender los cinco buenos hábitos (logro-orientado, nos fijamos en la situación general, se centran en ventaja clave, lluvia de ideas) 5. dominar el método de comunicación y habilidades de liderazgo 6. Después de lograr captar en el trabajo tiene que dominar cuatro habilidades básicas de gestión (meta y planificar, organizar y asignar el trabajo, control y corrección, plomo guía y motivar a) 7. Aprender de la exitosa implementación de varias tecnologías clave para gestionar elementos de cambio 8 Compartir en profesores más de 30 de consultoría de gestión de proyectos de datos de casos de I + D (plantillas, formas, muestra ......), para ayudar a los estudiantes a desarrollar el Plan de Acción , para que los participantes regresaron a su propia empresa después de participar en la formación puede ser una buena práctica Instructores: [Giles ] consultor jefe desarrolló la marca "PDMA Producto Nuevo Manual de Desarrollo de" traducción al chino moderador I + D Gestión de la Universidad de Tsinghua Profesor Distinguido de fondo profesional: Diez años de investigación y desarrollo de las prácticas de gestión de la empresa de alta tecnología, la práctica típica en la gestión empresarial de la técnica a los expertos en gestión . En una empresa de comunicaciones conocido durante el trabajo, ya que los ingenieros de hardware, ingenieros de software e ingenieros de sistemas (trabajo de diseño total del sistema) que participan en varios proyectos pequeños y grandes abierto pelo, cinco años de experiencia en el desarrollo de productos específicos, comprometido a gestionar múltiples proyectos trabajo, se desempeñó como gerente de gestión de I + D del proyecto, la investigación y la oficina de gestión del desarrollo gerente , director general adjunto, director de tecnología de investigación y centro de desarrollo de Departamento de Gestión de TI, presidido esta experiencia y participar en la gestión de D (incluida la I + gestión de procesos D, plazo en I + D I + gestión de proyectos, desarrollo de recursos humanos la gestión, la investigación y el desarrollo y el módulo de gestión de TI) confusión a todo el proceso de construcción de la normalización. El año 1998 comenzó un largo plazo y de primer orden internacional consultores trabajando juntos, y como el primer miembro del equipo central en colaboración con los principales internacional firma de consultoría líder en el desarrollo del proyecto y su matriz cambiar los proyectos de planificación de TI nivel sociedad del proyecto, la compañía también sirve como un profesor titular, responsable de promover la construcción de la cultura empresarial y trabajo de piso en investigación y desarrollo. I + D experiencia en consultoría de gestión: trabajó como director del proyecto, director del proyecto, llevó más de 10 de I + D de proyectos de consultoría de gestión para ayudar a estas empresas a establecer un sistema de gestión integral de investigación y desarrollo (paquete de proceso, organización, funcionamiento, incluyendo, IT), mejorar eficazmente la I + D de la compañía la gestión y la innovación. Esquema del curso: I. Estudio de Caso 1. Discusión: tecnología para gestionar problemas En segundo lugar, la conversión de la función y el papel de la tecnología para la gestión de la tecnología para la gestión 1. ¿Por qué (antecedentes, motivos) 2. Papel de la gestión y la calidad Modelo 3. ¿Qué son la gestión técnica posiciona 4. papeles director técnico y el trabajo básico (director técnico no quiere decir que no lo hacen la tecnología, pero cuanto mayor sea el nivel de los administradores de tecnología, más necesidad técnica de arte amplitud, la tecnología y la sensibilidad del mercado agudeza, pero también tienen que comunicar, gestión y habilidades de liderazgo) 5. rasgos de técnicos de personal de personal y gestión de características del personal de I + D 6. 7. I + D de personal y personal de ventas, trabajadores de diferentes roles durante la conversión 8. Problemas comunes 1 ) para resolver sus propios problemas para empujar a otros a resolver el problema 2) rígido y flexible de control 3) transición del administrador para gestionar personas y cosas; 4) a partir del descubrimiento del problema a resolver el problema de promover el cambio; 5) desde el descubrimiento del problema de promover la resolución de problemas cambiar; senda de crecimiento reversión 9. papel (roles, actitudes, conocimientos, habilidades) 10. ejercicios y discusión de tres, de la técnica a la dirección debe tener un buen hábito vale 1. hábitos y capacitación hábitos y principios 2. 3. Un hábito: Resultado orientada uno) relación entre el proceso y los resultados de 2) los resultados de diferentes puestos de investigación debe ser completado en 3) los resultados del proceso de la búsqueda de la felicidad o la alegría 4) orientado a los resultados de I + D gerentes requieren 5) Discusión: gestores de I + D considerado como hacer un trabajo específico se orienta en los resultados de la? 6) Comentarios: La metodología de la investigación general de gestión de recursos (recursos de I + D para garantizar que el ratio global de insumo-producto) 4. hábitos de los dos: Mirando el mundial 1) I + D en los administradores de todos los niveles del mundial ¿Dónde? 2) En cuanto a los requisitos generales (entender su posición y su contribución en el desarrollo de la cadena de valor) 3) establecer la I + D del equipo de las normas culturales y creativas de combinar la particularidad 4) determina el creativo de I + D de trabajo y conflicto normativo 5 ) para resolver este conflicto de ideas construir 6) Normas de los equipos de los juegos 7) casos de estudio: las circunstancias en las que el administrador puede hacer una excepción? 8) estudios de caso: ¿Qué de I + D del equipo defensor, contra qué? 9) estudios de caso: ¿Qué reglas del juego para establecer los principios básicos de la recompensa y el castigo es? 10) para establecer un equipo de investigación y desarrollo de la cultura creativa (para fomentar la innovación, fomentar errores, fomentar la creatividad) 11) para establecer un equipo de investigación y desarrollo de la cultura normativo (normas, disciplina, proceso normativo, la fabricación, facilidad de servicio, el secreto etc.) 5. Tres Hábitos: enfoque en clave gerentes 1) I + D ocupados pero no hay razón para el análisis de la eficacia 2) I + D gerentes de clasificación de puestos (cuatro cuadrantes) y la gestión del tiempo 3) Preguntas: Todo el mundo debe saber por cuatro cuadrantes arreglar orden de trabajo pueden ser por eso que siempre organizamos malo? 4) Debate: son gestores de I + D al final lo que es un trabajo importante? Trabajo Responsable de liderazgo en la final pertenece a cada cuadrante? 5) Caso: El trabajo de Zhang se centra en cómo cuádruple 6. Hábitos: Ventaja 1) ¿Cuáles son las de I + D de personal diferentes ventajas 2) es ventaja o para superar las debilidades de 3) nos obliga a hacer lo que la ventaja 4) qué método personal de I + D con el fin de aprovechar los diferentes hábitos 7. Cinco: brainstorming 1) ¿Cómo puede el desempeño del equipo 2) I + D del equipo mundial de Investigación y 5 maneras 3) a causa de la diferencia (cuatro niveles) para una lluvia de ideas 4) diferencias pueden conducir a conflictos él? Diferencias relaciones y los conflictos 5) el desarrollo de los conflictos seis razones) por qué los desarrolladores y probadores, QA chocará 7) destructiva y constructiva de conflictos 8) situación de conflicto y el desempeño organizacional 9) ver vídeos de conflicto discuten (Gerente de Proyecto, QA, relaciones de subordinación) 10) metodología utiliza a menudo una lluvia de ideas (brainstorming, Delphi) En cuarto lugar, la forma de comunicarse con los gestores de I + D líderes 1. gestores de I + D a no gran capacidad de comunicación y de liderazgo que no entienden la tecnología cómo hacer? 2. ¿Por qué llevar a cabo trabajos de investigación y desarrollo sentirse bien jefe o no obtiene la aprobación de la dirección? 3. La importancia de la comunicación y el liderazgo 4. innumerables "mártires" de compartir las lecciones de liderazgo de la comunicación de tipo 5. 6. El impacto de los tipos de comunicación de liderazgo de la comunicación y la comunicación liderazgo problema 7. (especialmente líderes sin experiencia técnica) 8. Puntos de comunicación y liderazgo 9. altos dirigentes, como la comunicación y el liderazgo 10. comunican, métodos y técnicas de comunicación y liderazgo 11. empatía cauteloso 12. El informe de los enfoques de liderazgo y herramientas sobre 13. Los líderes de información a menudo preguntó clasificación preguntas 14. ¿Por qué constantemente persiguiendo a los líderes en la reunión para pedir? 15. ejecutivos de I + D para comunicar las necesidades de información (estado de desarrollo, recursos, condición de optimización de la gestión) presentaciones detalladas y plantillas. 16. El liderazgo tiene que distinguir lo real de lo técnico a 17. Para gestionar con éxito el primero en tener éxito bajo 18. Cómo ser exitoso bajo 19. Discusión: Después de la experiencia enumerados en esta unidad de aprendizaje mejoraron tres puntos de cinco, a partir de Una de las cuatro habilidades de gestión central para gestionar la tecnología: las metas y planes 1. Objetivos de impacto en nuestras metas personales y las relaciones de equipo 2. Objetivos 3. Cómo desarrollar proyectos de I + D + D e I + de conformidad con los requisitos de los objetivos estratégicos de la empresa 4. I + D Cómo abordar los sectores y proyectos desglosados en persona 5. Cómo ayudar a los subordinados para desarrollar metas y objetivos a desarrollar 6. Libere (tecnología SMART, la visión de la parte del compromiso de la (PBC)) 7. ¿Por qué objetivo proyectos de I + D no es fácil de SMART 8. ¿Por qué se ha entrenado muchas veces inteligente inteligente objetivo del proyecto de investigación es imposible desarrollar una gestión 9. ¿Por qué utilizar la plantilla, utilice las tres artes, por eso siempre hay dificultades en la aplicación de la plantilla 10. El ciclo PDCA de I + D plan de trabajo 11. proceso de desarrollo de relaciones y planes 12. proceso de planificación de proyectos de I + D 13.PERT, ruta crítica y Gannt 14. ¿Por qué hacer I + D diagrama PERT proyecto 15. Como en cuatro programas de desarrollo de productos (la responsabilidad principal de este programa y el desarrollo de cuatro punto de tiempo) 16. Tutorial: la mitad de cada grupo para desarrollar un plan, publicado! Seis de cuatro habilidades fundamentales de gestión de la tecnología a la gestión de los dos: la organización y asignación de trabajo 1. Las actividades del ejercicio 30 minutos: juego de póquer - en los próximos tres interactivo (experiencia: la gestión de las personas y de las cosas, triple papel distribución objetivo , control y seguimiento, visión compartida y objetivos, los resultados de las votaciones, etc.) Ausencia ejecución 2. I + D 3. Las organizaciones de I + D en forma de ventajas y desventajas comunes 4. ¿Cómo se descompone trabajo de I + D del 5 al trabajo personal de I + D asignado Principio 6. Paso al personal de I + D asignadas trabajo de 7 a I + D del personal de trabajo asignada propensos a problemas de gestión de la comunicación el desarrollo de contenidos 8. El propósito y la función de 9. comunicar el tipo y la forma de comunicación 10. 11. barreras de comunicación efectiva / ventana de Johari un pequeño truco para evitar la comunicación cara a cara 12. 13. Cómo asignar trabajos de investigación y desarrollo en otros sectores 14. gestores de I + D en el trabajo asignado en los problemas fáciles y superar las razones 15. I + D y personal técnico para crear una visión, que representa la visión, especialmente sobre el futuro del proyecto con el equipo de estudios de caso 16: investigación y desarrollo de los miembros del equipo de base tecnológica a menudo se ven obligados a asumir el ciclo de los proyectos de emergencia, cómo tratar? Estudio de caso 17.: dar a la investigación de la tecnología espacial y personal de desarrollo en la final la cantidad, el tipo de errores se pueden hacer aceptable? Estudio de caso 18: Después de la finalización de la tarea asignada mal sino porque es, cómo hacer frente a las dificultades encontradas? 19. Los estudios de caso: un encuentro oso conflictos de recursos cuántos proyectos do 20. Estudio de caso: dos líderes no están de acuerdo, ¿cómo? Siete, de la técnica a la dirección de las cuatro habilidades de gestión central de los tres: el control y corrección 1. ¿Por qué es difícil el control de la investigación y desarrollo de la gestión de los problemas y la gestión de riesgos de la I + D de trabajo 2. Paso de trabajo 3. I + D rastreo método para controlar una de las actividades de I + D : reunión (la operación y plantilla específica) 5. I + D trabajo de los dos métodos de control: un mecanismo de información (operación y plantilla específica) 6. I + D trabajo de los tres métodos de control: Auditoría (operaciones específicas y plantilla) 7. I + D trabajo de los métodos de control de cuatro: contrato con la declaración de la misión (la operación específica con la plantilla) 8. I + D trabajo de los métodos de control de cinco: Sistema de Alerta (operación y plantilla específica) 9. El método de control de la obra de seis de I + D: lecciones aprendidas (la operación específica y plantilla) trabajos 10. I + D Siete métodos de control: evaluación (operaciones específicas y plantilla) 11. El método de control de la obra de ocho investigación y el desarrollo: el control no formal (operación específica y plantilla) trabajos 12. I + D a medida, gestión de cuantificar (que los indicadores cuantitativos, PCB) 13. Acerca de errores de control (los empleadores no dudan, a pie tesorero, contradictoria e innovación) 14. Con respecto a la I + D de ejecución de ocho, cuatro de cuatro habilidades fundamentales de gestión de la tecnología para la gestión: liderazgo y motivación 1. I + D la principal fuente de energía autoridad 2. Cómo desarrollar I + D liderazgo carisma 3. Cómo liderazgo situacional para diferentes entornos y diferente de I + D de personal 4. Discusión: cómo mejorar la cohesión y la moral de la investigación del equipo . conducido al desarrollo autorizó 5 6. desarrollaron bajo la dirección y orientación sobre cómo entrenar sucesores 7 La investigación y el desarrollo del sector "variar" método de gestión de la regla 1) platino 2) ¿Cómo manejar tu equipo con diferentes rasgos de carácter 3) Estudio de caso: Cómo investigar e identificar el potencial de gestión técnica de los subordinados? 4) técnico personalizado modo de comunicación de la investigación El respeto y el método 5) Estudio de caso: ¿Cómo manejar el equipo técnico Titanes, los lubricantes, el tipo de ganado viejo de los subordinados? 8. I + D evaluación y motivación personal (explique temático) a) establecer un equipo funcional y enfoque de equipo orientado a los proyectos a orientado a los resultados de evaluación del rendimiento 2) método cualitativo y cuantitativo de evaluación; 3) la comprensión efectiva entre los resultados del proceso, evaluación de inversiones relaciones; 4) los indicadores de rendimiento clave de método de evaluación (método KPI): plantilla, caso de la industria, la práctica método 5) método de evaluación del Balanced Scorecard (BSC): plantilla, caso de la industria 6) Acta Compromiso Empresarial Personal (método PBC): plantilla, caso, la práctica de la industria 7) proceso de evaluación y el método de evaluación de 360 grados: Análisis comparativo del caso de la industria 8) y la eliminación de la Ley 9) en todos los niveles de requisitos de evaluación de habilidades y elementos clave 9. I + D de cultivo y de gestión del talento calificaciones 1) I + D talentos y características técnicas de modelo de calidad 2) cultivan subordinados (estructura, fomentan intenciones positivas del técnico de investigación, cultivar la capacidad de la consejería de 7 pasos, cómo cultivar el desarrollo de principiante de base tecnológica , cómo cultivar el desarrollo de la columna vertebral de base tecnológica con talento de alto nivel) 3) Gestión de Calificación (modelo de carrera escalera doble, el propósito y la función de las cualificaciones, los sistemas de cualificaciones y normas, la certificación y el crecimiento, el personal de desarrollo de carrera) 4) Basado Traineeship Sistema de I + D cualificaciones técnicas del personal 5) personal profesional y técnico y personal profesional y técnico de gestión (ingenieros de sistemas, control de calidad, directores de proyectos, etc.) mecanismo de capacitación formal - un fondo de recursos 10. personal de I + D en los incentivos no materiales y los incentivos materiales método 1) personal de I + D necesita 2) Estudio de caso: ¿Qué factores afectaron el desarrollo de la tecnología basada en el personal de incentivo? 3) estudios de caso: equipo técnico que factores afectaron la moral? 4) estudios de caso: la cohesión del equipo técnico afectado por lo que los factores? 5) el gerente del método Red poli (medallas, flores, el aliento, la esperanza, la alabanza, la alerta, la crítica, golpe, frotación, matar un pollo para asustar al mono, regaños, etc. 6) Estudio de caso: ¿Cómo el uso de la tecnología basada policía subordinado? 7) Estudio de caso: Cómo utilizar los subordinados negro en técnica? 8) estudios de casos: los subordinados técnicos competentes cómo lidiar con los errores? 9) estudios de caso: cómo establecer su credibilidad en la capacidad de la tecnología orientada a que sus subordinados? 10) I + D personal de tipo físico técnico de incentivos: combinaciones de paquetes de sueldos, la estructura, los salarios, las medidas salariales, la proporción de los salarios y bonificaciones. 11) la relación entre la viabilidad financiera y capacidad de pago, la industria
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Un beneficio de la tecnología de aprendizaje permanente
hacia la gestión, Director de investigación y desarrollo del liderazgo y la capacidad de ejecución
[lugar] 2015 abril 20 - 21 de abril en Beijing y Shanghai, los días 23 y 24 de abril - Shenzhen,
[participar en] el Director Ejecutivo / Director General / Director General, la investigación y el desarrollo, Director Jefe de la tecnología. Director /, Director de desarrollo del producto /, piloto, gerente de I + D
gestor de calidad, op (Oficina de gestión de proyectos), Director de personal técnico como
[en puestos directivos en los gastos de aprendizaje] solo 3200 dólares, 4980 dólares para comprar un regalo con notas, almuerzo, impuestos, refrescos, etc.)
[línea] 0755-6128 8075 (China) 020-6113 3775 (distrito)
021-5187 0612 (Shanghai) 010-5166 1851 (Beijing) Fondo 1985888
TT: estudios sobre la base de la experiencia de nuestros años de participar en el desarrollo que el 95% de las empresas de consultoría de gestión para supervisor de China en el desarrollo del mejor de los procesos de trabajo
la capacidad tecnológica relativamente fuerte ascendido, muchos acaba de ir la presencia de personal de investigación en puestos de gestión en el proceso de gestión de tecnologías hacia la siguiente pregunta:
1. No se puede cambiar el papel, presta una atención excesiva a los detalles técnicos;
2. Con cuidado a sus subordinados pero no compro;
3. Todo en persona,Ocupado, pero el jefe no creo que la eficiencia energética es demasiado baja;
4. Espero que subordinados hablen, pero ellos no dicen nada, no está dispuesto a asumir la responsabilidad;
el Jefe que el plan de trabajo, pero no sé cómo empezar;
6. No sé como de la asignación de puestos de Trabajo, como líder de equipo, pero no saben cómo que tu equipo no cometer errores;
7.
estos problemas técnicos que cansado de puestos de trabajo, pero también de gestión no puede alcanzar el objetivo global.
a cambio de un técnico de la tecnología es responsable sólo por el Director Gerente del proyecto de todo proceso responsable y responsable en el ámbito de un sector profesional, en este proceso de cambio
.El personal técnico para lograr la transformación, que debe comprender cuáles son las competencias de gestión y liderazgo como el cultivo es la prioridad de la sonda
por el contenido.La formación de ingresos:
1. 500 campos de compartir, de la gestión de la formación y experiencia profesional, a través de la zona de interacción para ayudar a los estudiantes a aclarar la confusión a
2. El resumen y el análisis de los problemas comunes de personal técnico de la tecnología hacia el proceso de Gestión para la aplicación de la tecnología.
3 de la gestión del proceso de aplicación algunos cambios
4. Sobre cinco de buenos hábitos de tecnologías hacia la gestión basada en los resultados, en conjunto, la llave, la ventaja y de intercambio de ideas de foco)
el dominio de las técnicas y métodos de comunicación de Liderazgo
El maestro de las competencias básicas de gestión de cuatro puestos de Trabajo (después de la administración de la necesidad de disponer de objetivos y programas, la Organización y la asignación de puestos de trabajo, el control y la corrección, la Guía y el incentivo a
entiende con éxito varios elementos clave de la gestión de la transición hacia el caso de datos de investigación y desarrollo de la gestión compartida, 30 varios proyectos de consultoría (plantillas, tablas, muestra.Para ayudar a los estudiantes a elaborar Action Plan
, después de que los participantes a su empresa puede muy bien la introducción del profesor:
[Giles] en la esfera de la gestión de la marca y el Asesor pdma
el desarrollo de nuevos productos en la traducción del Manual de moderador y profesor de la Universidad de Tsinghua gestión
Antecedentes:
prácticas de gestión de la investigación y el desarrollo de tecnología de las empresas de más de diez años, la administración de expertos típico en las prácticas de gestión de la tecnología hacia.En el período de trabajo de un famoso comunicaciones.
, como ingeniero, ingeniero de software y hardware ingeniero de sistemas (total de todo el sistema) participó en varios proyectos pequeños y grandes
, el desarrollo de productos, la experiencia concreta de cinco años, a asumir la gestión de varios proyectos, como gerente de proyectos de Desarrollo de la gestión de la Oficina, el Director
, Director General Adjunto del Departamento de gestión, el Director del Centro de desarrollo de la tecnología, la experiencia y la participación en la gestión de la empresa presidió la investigación y el Desarrollo (incluida la gestión de procesos de desarrollo y gestión de proyectos, el
El desarrollo de la gestión de los recursos humanos, el módulo de gestión de la I + d) confusión en todo el proceso de normalización.Desde 1998, a largo plazo y de consultores internacionales mejores
trabajar juntos, y como miembro de la primera serie de equipo básico de consultoría de renombre internacional con la cooperación del desarrollo y principal de la reforma de la gestión de proyectos a nivel de empresa matriz
la planificación de proyectos y, al mismo tiempo, Catedrático adjunto de La empresa, responsable de la industria de la construcción en el desarrollo de la cultura y la promoción y el trabajo.
y Consultoría de gestión de la experiencia:
trabajó como Director de proyecto, el Director del proyecto principal de más de 10 proyectos de consultoría de gestión de la investigación y el desarrollo para ayudar a estas empresas plenamente el establecimiento de un sistema de gestión de la investigación y el Desarrollo (Organización del proceso, y el paquete
El rendimiento, que, efectivamente, el aumento de la capacidad de gestión de la investigación y de la innovación de las empresas.Programa:
1. En caso de análisis, debate:
2 problemas técnicos para la gestión y el papel de orientación y de tecnología para la gestión de la conversión de
1. Por qué hacia la gestión de tecnología (Fondo, causa)
2.
el papel de orientación y de la calidad de un modelo de gestión de personal de los tres. La posición de gestión
4. El papel y el núcleo de la gestión de la tecnología de la gestión no es técnica, la gestión de la tecnología de la más alta jerarquía de necesidades técnicas sino más
la amplitud y la agudeza de la tecnología y la nitidez de la sensibilidad del mercado, sino también de gestión de las comunicaciones y de las aptitudes de liderazgo)
El carácter
de personal técnico y de gestión de personal de I + D
6. El personal de investigación y personal de ventas y diferentes
8. El papel de la conversión de los análisis de los problemas comunes de
1) en el proceso de resolver sus propios problemas para resolver los demás problemas
2) de La rigidez y la flexibilidad del trabajo a dominar
3) cambiar el tubo de la gente y las cosas;
4) Promover la transformación de encontrar problemas a resolver el problema;
5) de que para promover la transformación de resolver el problema;
el camino del crecimiento de la transformación del papel (papel, actitudes y conocimientos, aptitudes)
el ejercicio y el debate sobre tres,
la costumbre de tecnología hacia la gestión y preparación de los hábitos de valor y la formación de hábitos y principios
2.
3. Uno de los hábitos:¿1) la relación entre los resultados de la Guía
2) el proceso y los resultados de los diferentes puestos de investigación debe completarse
3)
feliz o los resultados de la búsqueda de la felicidad de 4) orientado a los resultados, los requisitos de gestión de I + D
5) Seminario: el desarrollo de la gestión en concreto qué es resultado de orientación?¿
6) Observaciones: un enfoque integrado de la gestión de los recursos de I + D (Desarrollo de la garantía global de recursos input)
4. La costumbre: Global
1) para la investigación y el desarrollo en todos los niveles de la gestión global?
2) Exigir, en general, entiendo su posición y contribuir en la cadena de valor de R & d)
3)
cultural creativa y establecer normas para el equipo de tecnología de la combinación de
hacia la gestión, Director de investigación y desarrollo del liderazgo y la capacidad de ejecución
[lugar] 2015 abril 20 - 21 de abril en Beijing y Shanghai, los días 23 y 24 de abril - Shenzhen,
[participar en] el Director Ejecutivo / Director General / Director General, la investigación y el desarrollo, Director Jefe de la tecnología. Director /, Director de desarrollo del producto /, piloto, gerente de I + D
gestor de calidad, op (Oficina de gestión de proyectos), Director de personal técnico como
[en puestos directivos en los gastos de aprendizaje] solo 3200 dólares, 4980 dólares para comprar un regalo con notas, almuerzo, impuestos, refrescos, etc.)
[línea] 0755-6128 8075 (China) 020-6113 3775 (distrito)
021-5187 0612 (Shanghai) 010-5166 1851 (Beijing) Fondo 1985888
TT: estudios sobre la base de la experiencia de nuestros años de participar en el desarrollo que el 95% de las empresas de consultoría de gestión para supervisor de China en el desarrollo del mejor de los procesos de trabajo
la capacidad tecnológica relativamente fuerte ascendido, muchos acaba de ir la presencia de personal de investigación en puestos de gestión en el proceso de gestión de tecnologías hacia la siguiente pregunta:
1. No se puede cambiar el papel, presta una atención excesiva a los detalles técnicos;
2. Con cuidado a sus subordinados pero no compro;
3. Todo en persona,Ocupado, pero el jefe no creo que la eficiencia energética es demasiado baja;
4. Espero que subordinados hablen, pero ellos no dicen nada, no está dispuesto a asumir la responsabilidad;
el Jefe que el plan de trabajo, pero no sé cómo empezar;
6. No sé como de la asignación de puestos de Trabajo, como líder de equipo, pero no saben cómo que tu equipo no cometer errores;
7.
estos problemas técnicos que cansado de puestos de trabajo, pero también de gestión no puede alcanzar el objetivo global.
a cambio de un técnico de la tecnología es responsable sólo por el Director Gerente del proyecto de todo proceso responsable y responsable en el ámbito de un sector profesional, en este proceso de cambio
.El personal técnico para lograr la transformación, que debe comprender cuáles son las competencias de gestión y liderazgo como el cultivo es la prioridad de la sonda
por el contenido.La formación de ingresos:
1. 500 campos de compartir, de la gestión de la formación y experiencia profesional, a través de la zona de interacción para ayudar a los estudiantes a aclarar la confusión a
2. El resumen y el análisis de los problemas comunes de personal técnico de la tecnología hacia el proceso de Gestión para la aplicación de la tecnología.
3 de la gestión del proceso de aplicación algunos cambios
4. Sobre cinco de buenos hábitos de tecnologías hacia la gestión basada en los resultados, en conjunto, la llave, la ventaja y de intercambio de ideas de foco)
el dominio de las técnicas y métodos de comunicación de Liderazgo
El maestro de las competencias básicas de gestión de cuatro puestos de Trabajo (después de la administración de la necesidad de disponer de objetivos y programas, la Organización y la asignación de puestos de trabajo, el control y la corrección, la Guía y el incentivo a
entiende con éxito varios elementos clave de la gestión de la transición hacia el caso de datos de investigación y desarrollo de la gestión compartida, 30 varios proyectos de consultoría (plantillas, tablas, muestra.Para ayudar a los estudiantes a elaborar Action Plan
, después de que los participantes a su empresa puede muy bien la introducción del profesor:
[Giles] en la esfera de la gestión de la marca y el Asesor pdma
el desarrollo de nuevos productos en la traducción del Manual de moderador y profesor de la Universidad de Tsinghua gestión
Antecedentes:
prácticas de gestión de la investigación y el desarrollo de tecnología de las empresas de más de diez años, la administración de expertos típico en las prácticas de gestión de la tecnología hacia.En el período de trabajo de un famoso comunicaciones.
, como ingeniero, ingeniero de software y hardware ingeniero de sistemas (total de todo el sistema) participó en varios proyectos pequeños y grandes
, el desarrollo de productos, la experiencia concreta de cinco años, a asumir la gestión de varios proyectos, como gerente de proyectos de Desarrollo de la gestión de la Oficina, el Director
, Director General Adjunto del Departamento de gestión, el Director del Centro de desarrollo de la tecnología, la experiencia y la participación en la gestión de la empresa presidió la investigación y el Desarrollo (incluida la gestión de procesos de desarrollo y gestión de proyectos, el
El desarrollo de la gestión de los recursos humanos, el módulo de gestión de la I + d) confusión en todo el proceso de normalización.Desde 1998, a largo plazo y de consultores internacionales mejores
trabajar juntos, y como miembro de la primera serie de equipo básico de consultoría de renombre internacional con la cooperación del desarrollo y principal de la reforma de la gestión de proyectos a nivel de empresa matriz
la planificación de proyectos y, al mismo tiempo, Catedrático adjunto de La empresa, responsable de la industria de la construcción en el desarrollo de la cultura y la promoción y el trabajo.
y Consultoría de gestión de la experiencia:
trabajó como Director de proyecto, el Director del proyecto principal de más de 10 proyectos de consultoría de gestión de la investigación y el desarrollo para ayudar a estas empresas plenamente el establecimiento de un sistema de gestión de la investigación y el Desarrollo (Organización del proceso, y el paquete
El rendimiento, que, efectivamente, el aumento de la capacidad de gestión de la investigación y de la innovación de las empresas.Programa:
1. En caso de análisis, debate:
2 problemas técnicos para la gestión y el papel de orientación y de tecnología para la gestión de la conversión de
1. Por qué hacia la gestión de tecnología (Fondo, causa)
2.
el papel de orientación y de la calidad de un modelo de gestión de personal de los tres. La posición de gestión
4. El papel y el núcleo de la gestión de la tecnología de la gestión no es técnica, la gestión de la tecnología de la más alta jerarquía de necesidades técnicas sino más
la amplitud y la agudeza de la tecnología y la nitidez de la sensibilidad del mercado, sino también de gestión de las comunicaciones y de las aptitudes de liderazgo)
El carácter
de personal técnico y de gestión de personal de I + D
6. El personal de investigación y personal de ventas y diferentes
8. El papel de la conversión de los análisis de los problemas comunes de
1) en el proceso de resolver sus propios problemas para resolver los demás problemas
2) de La rigidez y la flexibilidad del trabajo a dominar
3) cambiar el tubo de la gente y las cosas;
4) Promover la transformación de encontrar problemas a resolver el problema;
5) de que para promover la transformación de resolver el problema;
el camino del crecimiento de la transformación del papel (papel, actitudes y conocimientos, aptitudes)
el ejercicio y el debate sobre tres,
la costumbre de tecnología hacia la gestión y preparación de los hábitos de valor y la formación de hábitos y principios
2.
3. Uno de los hábitos:¿1) la relación entre los resultados de la Guía
2) el proceso y los resultados de los diferentes puestos de investigación debe completarse
3)
feliz o los resultados de la búsqueda de la felicidad de 4) orientado a los resultados, los requisitos de gestión de I + D
5) Seminario: el desarrollo de la gestión en concreto qué es resultado de orientación?¿
6) Observaciones: un enfoque integrado de la gestión de los recursos de I + D (Desarrollo de la garantía global de recursos input)
4. La costumbre: Global
1) para la investigación y el desarrollo en todos los niveles de la gestión global?
2) Exigir, en general, entiendo su posición y contribuir en la cadena de valor de R & d)
3)
cultural creativa y establecer normas para el equipo de tecnología de la combinación de
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- yet’ye ts’ankanum yek’ linel azniv, aynk
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- ႏိုင္ငံျခားသားမ်ား၀င္ေရာက္ျခင္းမွ ကာကြယ္
- fate fell short
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- shooting accuracy 60%
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- Avremo il destino che ci siamomeritati.
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- Avremo il destino che ci siamomeritati.
